裁员、补课、开源节流：详解TMD大盘整_IT新闻_博客园

　　来源：财经杂志，文/张珺房宫一柳，编辑/宋玮

　　2019 年开始，以一路高歌猛进为主旋律，借助移动互联网势能一跃而起的小巨头们纷纷收窄战线、关注变现。这是难得的寂静时刻。

　　既像大巨头面临资本市场和裁员影响压力，又像小公司一样面临现金流焦虑。作为创业公司阶段顶峰的 TMD，日子并不好过。有人评价，最热的地方也开始飘雪，冬天才是真的来临。

　　和多数人想的不一样，他们正在遭遇的并不是一个冬天，因为冬天意味着还会有春天。今天其实是“新常态”的来临，也就是说——现在这样才是正常的。不管是 BAT、TMD、小公司，他们不是进入了又一个冬天，只是回归到大红利消失的正常经营态。

　　所有公司都会很艰难，而公司体量、商业模式、烧钱多少其实和公司将要面临的困境大小并无必然关系，现金流，才是平稳度过调整时期的生死命门——这也是目前 TMD 盘整的核心关键词。

　　前期红利用尽，小巨头再变大的路径在哪里？从现在来看，要么做深，要么做宽。

　　对于想做深的美团，2B 有广阔的增长空间，但 2B 业务量对其实质意义需要时间。过去美团和饿了么之战，是饿了么的存亡之战，今天美团和阿里在生活服务领域全面开战，是美团的存亡之战；

　　对于想做宽的头条，2018 年不少内部孵化的新产品陷入增长停滞，短视频国际化商业化变现难度很大，同时面临 Google 和 Facebook 可能的围剿压力和自建广告销售网络的挑战；

　　对于既想做深又想做宽的滴滴，也是三家中唯一在主营领域有垄断位置，但面临着很强的政策不确定性。国内，高德的新聚合模式正在起量，其视为重点战略的国际化，印度印尼有厉害的本土玩家，欧洲北美有 Uber、Lyft，中东有刚被 Uber 收购的 Careem，可拓展空间受限。

　　根基未稳的新业务在前，大而不强的主营业务在后，TMD 前路漫漫。去年人们还在期待小巨头何时变成大巨头，但对于身处其中的小巨头，在很长时间内，他们首要考虑的依然是——如何活下去。

　　字节跳动：尖子生的一次回调

　　据《财经》了解，字节跳动上一轮（F轮）投后估值达到 800 亿，在和财务投资者的对赌条款中，承诺以不低于 900 亿美元估值上市。字节跳动的上市条件相对其他公司是最成熟的，市场行情转好，财务投资者希望公司可以再尽快上市，这和倡导“延迟满足感”的字节跳动创始人张一鸣来说并不完全一致。据字节跳动投资人预测，他们估计字节跳动的上市将是千亿美元以上级别的上市。

　　2019 将是这家明星公司的关键一年。但春节刚过，字节跳动就悄悄回调了收入目标。

　　“我们公司收入每年超过 300％ 增长。”一位字节跳动员工颇为自豪地告诉《财经》记者。据《财经》了解，2015 年字节跳动营收约 16 亿人民币，16 年是 60 亿元人民币，2017 年约 160 亿元，2018 年 500 亿元左右。

　　大体量无法一直保持超过 300% 的增长。据《财经》记者多方了解，该公司 2019 年营收目标为 1200 亿-1400 亿元，保底数字在 1000 亿-1200 亿元上下。

　　一位字节跳动商业化员工说，2018 年收入成绩完成本就不容易。所以 2019 的营收目标相对过往的高增长已经比较保守，且比春节前的原定目标有所收紧。但能达到 1000 亿，已经是业界非常好的成绩。

　　2018 年字节跳动收入目标勉强达标的原因在于：

　　1. 对被视为除头条外另一个收入引擎的抖音估计乐观，实则其收入下半年才开始起量。

　　2. 内涵段子被关、和抖音广告邱少云事件对营收带来影响。

　　3. 新产品只有极少数脱颖而出——如“懂车帝”达到百万日活，并保持增长趋势，而“新草”等绝大多数产品增长已经停滞，教育类产品 gogokid 的日活和付费率都不高。“2018 年有项目花了三个亿，但是日活还不过万。”一位内部人士说。

　　4. 支出上：市场费用很高，Tiktok 在海外的投放支出巨大，国内抖音投放支出每月多在亿级以上。

　　字节跳动此前飞速增长的秘诀之一是：压缩利润，把高收入全部再次投入，以换来高增长。2018 年抖音从千万日活增长至超过 2 亿，在全球实现了 3 亿日活总量，这背后其实是全公司数十亿美元的投入。

　　因此，当收入增长放缓，也势必要求管理者要更好更严格的控制支出。2019 年年初，张一鸣在内部提出“去肥增瘦”战略。“去肥增瘦”就是拿掉效率低、不必要的部分，提高单位人和单位资金的价值。

　　2019，字节跳动盘整的关键词是“开源”和“节流”。开源：在提升广告收入的基础上，优化以广告为主的收入结构，在直播、搜索、内容付费、电商、游戏联运等业务上探索更多收入空间。

　　节流：重点提升增长投入的效率。除了更加严格的预算审批和内部贪腐监管外，对把握产品花钱推广的时间点和力度也在加强，而不是产品还没有形成一定的自然增长就砸钱买时间；同时，调整了员工的 OKR，OKR 中包含“去肥增瘦”的环节，尤其纳入了产品的 ROI（投入产出比）。

　　字节跳动面临的主要问题是，信息分发产业链条较短，向上做深空间不足。而做广——国际化、企业服务等业务拓展领域还并不清晰，需要前期大量的投入来支撑。其中，国际化将是头条未来最大的看点和增长点。

　　据《财经》了解，TikTok 国际化将承担字节跳动 2019 年用户流量增长的主要任务，但除日本外的其余地区 TikTok 商业化还在初期。目前 TikTok 国际化团队只有在日本成立了分公司 Bytedance 株式会社，其贡献了字节跳动国际化大部分海外收入。

　　而另一个国际化赛道企业服务产品 Lark，在新加坡注册了公司 Lark Technologies 并持续扩张团队，Lark 在国内已从字节跳动广告服务商向外拓展了几百家客户，但国外商业化路径还在摸索，其直面 Google、微软等企业服务产品的竞争。

　　除了流量增长任务，字节跳动还在试图搭建全球的广告网络。所有海外做广告收入的产品，都绕不开与 Facebook、Google 竞争，后者有着全球最大的两套广告销售网络。而如猎豹等公司中国产品出海的历史表明，如果不自建广告销售网络，自己的命运就永远被掌握在 FB 或 Google 手中。

　　国际化商业化路径很艰难，但一旦打开市场就和 AT 不一样。头条内部认为这是最难也最值得做的事情，只是时间快慢问题。

　　总体来说，内外压力对字节跳动影响不算太严峻。“就像高考变难了，对尖子生的影响也不会很大。”上述内部人士说。

　　据了解，字节跳动暂无裁员计划。员工总数在 4.6 万人上下，人员增长 Head Count 视部门而定。如国际化、企业产品 Lark 等仍在持续招人。在这些部门，最看重的是应聘者的创业精神。

　　脉脉报告显示，字节跳动人才持续扩增，是 2018 年人才流入量最多的企业，2017 年在这一位置上的是美团点评。

　　美团点评：终止一次分拆、开始一段长征

　　相比 2018，美团点评在 2019 年进入业务收缩期。一度被外界视为“无边界”的美团已经悄悄有了边界——以“Food”为核心，在产业链上下游做深做强；边界以外的新业务将更加审慎地投入。

　　美团 2018 年两个备受关注的新业务：网约车和闪购。前者因政策环境不明朗和投资者压力等因素导致的“可做性”降低，基本按下了暂停键，后者对接线下系统太难，近期也没了声音。除此之外，美团还关闭了分时租赁、共享充电宝等尝试性新业务，去年下半年很少再开展新业务。

　　2019，除了传统的到店、到家两大核心业务，美团的快驴、小象生鲜（及买菜业务）、餐厅管理系统（RMS）也是重点投入对象。

　　据《财经》记者了解，美团内部曾计划分拆小象，并接触了少数投资人，但最后关头被美团 CEO 王兴叫停。主要原因在于创始人认为，美团的使命是帮大家吃得更好，而除了到店和外卖，买菜也是吃的一个重要场景，所以不应该分，即使困难重重也应该留在公司内部做。

　　美团曾经有过 ABCDE 五大竞争者，分别是阿里、百度、携程、滴滴、饿了么，随着业务重点的转换，百度、滴滴逐渐淡出，饿了么合并入阿里。新竞争者出现，比如在今年最热的买菜市场，美团面临盒马、叮咚买菜等竞争，在快驴进货业务上，面临与新兴独角兽美菜的正面竞争。

　　美团与阿里的交火点远比大家预想中密集。阿里的口碑、饿了么、飞猪、盒马直接对垒美团。除此之外，还将与对网约车虎视眈眈的高德、蚂蚁重资的 Hellobike 间接对战。间接对战并不意味着战役更小，而是炮火到来的时间是不确定的。据了解，美团内部还在重新思考团购业务。

　　记者了解到，2019 年 4 月 3 日，饿了么和口碑在杭州举办本地生活年度启动会，该会议取名“烎（yín）战”。该名字有两个寓意，一为曙光，二为开火。

　　饿了么之前打美团的思路是两点：1，阿里流量的注入；2，烧钱。但上伐谋、中伐交、下伐兵，目前饿了么还只是在中段作战，即试图切断美团的外部联动、磨平本来的资源优势。

　　一位电商资深人士告诉《财经》记者，所以供给侧改革对美团至关重要，因为如何让商家更低成本赚更多钱，依赖美团而活着，才是护城河。即结合商家的 SAAS 服务、ERP 服务、提高运营效率去推进外卖在内的“Food”业务。

　　少有人知的是，即使在 2018 年，美团在买菜这个业务上烧的钱也并不比打车少，只是外界的关注点都在打车上。就像多数人在美团宣布架构调整之前，都没意识到快驴的负责人是个 SVP，以为只是一位总监在负责。

　　但美团目前对线下商业的渗透和改造是远远不够的。供给侧改革和持久性外部战役都需要一个强大的组织调度大脑。服务电商和实物电商都是零售，都需要零售“中台”，阿里中台体系在互联网公司中最为完善，而美团这个体系的搭建才刚刚开始。

　　目前公司内最有战斗力、几乎负责过所有业务线的王慧文，亲自负责平台建设（用户平台 +LBS 平台）。据了解，美团内部非常反感“中台”的概念，他们认为，每个东西都有自己的名字，但没有统一的名字。

　　强化平台性建设、新业务更替，以上全部反映在美团目前的组织架构中。TMD 中，美团的高管团队也是最稳定的。

　　同时，美团启动了三年来首次大规模裁员。目前裁员人数已达千人左右，部分岗位的人员离职后暂不做补招。快驴、小象、到家、到店等事业部仍在进行社招，其他事业部的 Head Count 有缩编但未做冻结。

　　美团是 TMD 中对内对外最强调“基本功”，某种程度上体现务实，这一方面源于创始人性格，一方面源于美团是 TMD 三家中唯一的上市公司。

　　想清楚没想清楚都试一试，想清楚就激进，不对就立刻回撤，这是美团的缺点，也是优点。回头来看，其 2018 年确实出现了战略误判，好在及时调整了期望值。目前美团点评股价 53.6 港元，公司总市值 3074.52 亿港元。

　　滴滴：最大的难题和最大的想象空间

　　背负着巨大公众和政府压力的滴滴，迎来了 2019。“多数公司的 2019 是生死之年，对于滴滴，我们 2018 已经死过一次了。”一位滴滴员工说，坏消息中唯一的好消息也许是，他们的 2019 应该不会比 2018 更差了。

　　两起顺风车恶性事件之后，滴滴从 2018 年下旬到现在，重头工作就是——补课。记者在今年 3 月到访滴滴办公室，在现场看到，“保护乘客安全、全面落实企业安全主体责任”、“深刻反思、警钟长鸣”的大红色标语仍然悬挂在公司。员工眉头紧锁、步履匆匆，是 TMD 三家中气氛最凝重的一个。

　　过去滴滴还是创业公司的思路，即最看重平台规模，包括订单量、司机数、乘客数、GMV 等，其次是收入（滴滴平台抽取的佣金）；顺风车事件发生后，滴滴把“安全”放在了首位，并启动了一系列合规、组织调整计划。

　　合规、收缩是滴滴的关键词，其盘整计划集中体现在以下两点：

　　1. 关停并转。滴滴 2018 年亏损扩大，全年亏损总额从 2017 年的 25 亿元激增到 109 亿元人民币。2019 年会聚焦当前最重要的出行主业，对非主业进行“关停并转”，整体裁员比例占 15%，涉及 2000 人左右。

　　裁员的重点业务是：外卖、顺风车、租车。目前滴滴外卖的国内业务、酒店业务将被全面关停，部分外卖团队转岗至国际化部门，外卖继续试水国际化。同时，滴滴将在安全技术、产品和线下司机管理及国际化等领域招聘 2500 人。

　　2. 大型组织调整。其中包括：专快车事业群合并，成立网约车平台公司，目的是为了全面合规，全面合规之后，快车价格可能会逐步提高；

　　到底是车主第一，还是乘客第一，过去滴滴是没有明确结论的，看起来是“两个都重要，两手同时抓。”但事实上，只有牢牢控制住供给端（车主）才有护城河，同时，因为用户感知最深的是车主，而不是后端的平台，所以只有车主矛盾解决了，才能真正解决用户和平台的矛盾。这是为什么滴滴会把原小桔车服和汽车资产管理中心（AMC）合并，成立车主服务公司。同时，滴滴大将付强目前 all in 在客服上。

　　在 TMD 中，滴滴的困境最复杂，也最难解。

　　商业模式上，生意是好生意，但投入太多太大太久，资本回报率不够（滴滴累计融资和烧掉的钱和估值对比），滴滴累计融资 208 亿美金，估值是 560 亿美金。

　　供给上，全部解决司机的合规性，订单量会大大折损，司机供给会出问题；不解决，政府不答应，现在只能是部分解决和慢慢解决，同时大力疏通政府关系。

　　寄予厚望的国际化，是赚钱的，因为补贴少，客单价高。但纵观全球，欧洲北美有 Uber、Lyft；东南亚，滴滴曾是 Grab 不小的股东，和 Grab 共同反 Uber，但 2018 年 3 月 Grab 合并 Uber 东南亚，Uber 成为新公司第一大股东，软银第二大；在中东，滴滴曾是本地平台 Careem 的小股东，共同反 Uber，但是 Careem 上月被 Uber 以 31 亿美元收购。拼资本，还是 Uber 更财大气粗。

　　所以，滴滴不能像之前一样寄希望少数股权投资却真正解决战略问题，像此前 10 亿美金把巴西的 99taxi 全资收下来自己运营才有希望。虽然难度极大。

　　头条内容、美团消费、滴滴交通，滴滴的想象空间最大。但无人驾驶的故事还未开始，全球最大的一站式出行平台的梦想还未实现。滴滴纵深走是持久战，横向走延展性不够，就这样被困在了当下。这就是它的 2019。

　　TMD 的三个掌门人，张一鸣、王兴、程维，三人年龄相近，都是少壮派代表，但三人世界观、人生观截然不同。市场快速增长，带领企业也快速增长的 CEO，是好 CEO。当市场不快速增长，带领企业穿越周期和迷雾，做持久而高效率的增长，才是对 CEO 智慧的真正大考。

　　《财经》记者曾问红杉中国创始人沈南鹏，TMD 三家谁后劲更足？他回答：“这取决于你看 3 年后、5 年后还是 10 年后。”对于这个回答有很多种解答，多数解答总能找到合理的逻辑。但如果把时间维度拉得更长，看 10 年、30 年、50 年，甚至 100 年，眼前的敌人也许都不是敌人，眼前的优势也许都不是优势，眼前的难题也都不是难题。没有人可以预测 50 年 100 年之后的结局，正如没有人可以预测 2019 的结局。